Martin and Mary ______ their baskets of seeds on a fence outside the village.
单选题 2019-09-01 19:51:02
0328 A.threw
B.rested
C.stole
D.took
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感兴趣题目
I hear that you are ______ collecting stamps. Could I have a look?Many of our most deeply ______ opinions are held simply as a result of the fact that we happen to have been “brought up” to them. Son (in the kitchen): Shall I turn on the burner?Mother: ______________. I haven’t finished peeling the potatoes.He had some statues in his study. One was a lady ______ nothing but a bath towel.It’s time ______ the fashion show.康涅狄格互助保险公司的苏？雷诺兹
苏？雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。
康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多人。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。
苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。
苏工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月：420美元到2070美元。苏将接替梅贝尔？芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲？兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。而且，作为一位“老大太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。
苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考：一名有效的领导者应具备什么样的素质？
问题：你认为苏能够选择领导风格吗？如果可以，请为她描述一个你认为有效的风格。如果不可以，请说明原因。麦肯锡学习型组织
麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作,在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后,一个新的核心理念终于在公司扎下根来,这就是:知识的积累和提高,必须成为公司的中心任务;知识的学习过程必须是持续不断的,而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作;不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后,逐渐深入人心,它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统,为加强公司的知识储备,提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。
有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处:一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家;二是不断充实和更新公司的知识和信息资源为以后的工作提供便利的条件,并与外部环境日新月异的变化相适应。麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习,而且还通过专门的组织机构加以保证:从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人,并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域与知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。
麦肯锡的领导人还意识到,公司里最成功的员工往往都拥有庞大的个人关系网络。因此,对原先公司内部这种建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式并不能简单加以取缔,而是应该很好地加以利用,以作为对正式学习机制的有益补充,由核心的学习领导小组在每个地区的分支机构里发掘并利用这种内部的关系网络作为信息和知识传播的渠道,实现全公司范围内的知识共享。
为了进一步促进知识和信息在组织内的充分流通,麦肯锡公司还打破了以往建立在客户规模和重要性基础上的内部科层组织体系,取而代之的是以知识贡献率为衡量标准的评价体系。这样组织内的每一个部门和每一个成员都受到知识贡献的压力,而不是仅仅将工作重点放在发展客户方面。
问题:
1.麦肯锡公司是如何通过组织设计实现分工协作的?
2.麦肯锡公司是如何处理制度化管理与人性的关系的?诺基亚手机业务的衰落
诺基亚Nokia Corporation）是芬兰手机品牌，总部位于芬兰埃斯波 ，主要从事生产移动通信产品的跨国公司。
诺基亚成立于1865年，当时以造纸为主，后来逐步向胶鞋、轮胎、电缆等领域，最后才发展成为一家手机制造商。1960年诺基亚时任总裁Bjorn Westerlund专注于电信行业，他认为未来的电信行业是科技发展的趋势，于是他建立了诺基亚电子部，并专注于电信系统方面的工作。电子部当时已在研究无线电传输问题，从而奠定了后来诺基亚集团电信的基础。从1962年到70年代中期，诺基亚在芬兰电信市场所占份额不断增加。1982年，诺基亚当时叫Mobira）生产了第一台北欧移动电话网移动电话Senator。随后开发的Talkman，是当时最先进的产品，该产品在北欧移动电话网市场中一炮打响。20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，而当时的诺基亚总裁以及高层果断地将其他所有产业舍弃，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚电子部门，将其他所有传统产业出售，诺基亚集团开始两年的分裂，而此刻的诺基亚作出了自己历史上最重要的战略抉择。自1996年以来，诺基亚连续14年占据市场份额第一。面对新操作系统的智能手机双面夹击，诺基亚全球手机销量第一的地位在2011年第二季被苹果及三星双双超越。2011年2月11日，诺基亚与微软达成全球战略同盟并深度合作共同研发Windows Phone操作系统。2013年7月11日23时，拥有4100万像素的诺基亚Lumia 1020正式在纽约发布亮相。2013年9月3日，微软宣布以约71.7亿美元收购诺基亚设备与服务部门诺基亚手机业务），并获得专利和品牌的授权。诺基亚将业务重心转向Here地图服务。
问题:
1.请分析诺基亚手机业务从辉煌到衰败的原因？
2.诺基亚手机业务的失败是哪些因素的作用，企业的外部一般环境包含哪些因素?一位建筑公司的管理者
特德是一家大型专业建筑公司定额总监。他所工作的公司以工作质量优异而闻名遐迩。特德的工作是负责监督同时在建的五六所房屋的建设。每位工头掌管一所房屋的建设,他们长期与工人一同工作。工头直接向特德报告工作,然后再由特德报告给公司总经理。每个工作日,特德往返于各个工地之间进行监督。
特德是通过职位升迁一步步得到目前的工作的。特德是这样描述自己的工作的:
“对我而言,我认为我的主要工作是确保每个工头有工作所需的原料、设备以及人员,我和工头一同协商制定合理的工作进度表,剩下的工作完全是管理工头。工头掌管着整个建筑工作,他们完全有自由去做自己希望做的事情,我对其工作尽可能不加干预。在我当工头时我就喜欢这样的工作方式,而且我认为这种方式非常适合我。”
拉尔夫是特德手下的一个工头,在这个公司工作时间与特德差不多。他当工头已经大约有5年了。以下是拉尔夫对特德管理能力与行为方式的评论:
“特德是一位优秀的老板。他让你充分展示自己,不像我曾为之工作过的许多其他老板总是对你喋喋不休,他仅是让你管理工人并告诉你要完成的工作。我非常喜欢这种方式。”
鲁迪是特德手下的另一个工头,近来刚被提升来填补特德离开后的空缺。鲁迪的经历与特德差不多,但他对特德的管理技能有不同的看法。
“坦白地说,我不太赞成特德先生的工作方式。他偶尔会出现在建筑工地几分钟,接着就离开了,在一天之中的其他时间我都看不到他,甚至有些天他根本不来。我想他对我是不是有成见,当我需要他时他从来没有及时出现过。我与我的工作人员相处得很融洽,但是由于以前从没有做过协调和文字处理方面的工作,我经常会碰到一些困难。就我个人而言,特德并没有提供过什么帮助。”
问题:
1.依据领导的生命周期理论,请解释为什么特德的领导方式对于两位员工有截然不同的反应?
2.特德的领导方式需要改变吗?这则广告该不该登
某橡胶厂曾在市日报上刊出一条消息:由于材料问题,近来厂里生产的一些不合格老人健身鞋流入市场,工厂除向消费者道歉外,负责退货。
刊登广告的背景:有一位顾客拿了一双刚买的老人健身鞋来到橡胶厂,反映质量问题。经对产品认真检查,发现该鞋的鞋面尼龙绸松散开来,确实属不合格产品。接着又发生了几起类似的事件。厂里经过调查,发现不合格的产品的原因是用了部分台湾产的不合格质量的尼龙材料鞋面。对此,厂领导决定把已发给商业部门的319箱产品拉回,同仓库里的存货共4 863双鞋全部封存。对已经售出的部分产品,通过广告公开道歉,并一律由厂家负责退换,于是,出现了上则广告。由于这一事件该厂直接损失二十几万元,但是收到了大批的称赞他们对消费者负责、对产品负责的表扬信。对这一事件厂里的职工有两种意见:一种意见认为是小题大做,卖出的次品鞋不多,有来找的处理一下就算了,没有必要大肆地渲染,有损企业的名声,直接损失也不小;另一种意见认为这样做是非常必要的,这一方面体现了工厂对消费者认真负责的诚意,另一方面也会大大地增强全厂职工的质量意识。他们之间的争论持续了半年之久。
资料来源 《MBA管理学教学案例》, dzh.mop.com/topic/readSub,2007-01-21。
问题:
1.该厂的广告是“小题大做”吗?你对此持有怎样的意见?
2.假如你是厂长应该如何处理这一问题?依据是什么?美国麦考密克公司的起死回生
美国麦考密克公司创始人W.麦考密克是位性格豪放、带有江湖义气的经营者。公司成立之初,凭借其一定的社会阅历和大胆热情,公司的利润增长较快,员工的收入也与日俱增。随着公司的发展,其经营理念和经营方法逐渐落后,越来越不适应时代的要求。W.麦考密克虽然苦心经营,但公司还是不景气,最后陷入裁员减薪的困境,公司濒临倒闭的边缘。
麦考密克在公司危难时刻继任总裁,员工把一切希望全都寄托在新总裁的身上。麦考密克也壮志满怀,可万事开头难,从何处突围成为首要问题。新总裁对公司的内外环境进行了认真的调查和分析,发现员工怨天尤人,无责任感,对企业和个人发展感到茫然。新总裁认识到提高员工士气、增强员工责任感、唤起员工的工作热情是公司振兴之本。新总裁在全体员工大会上庄严宣布:本公司生死存亡的重任落在诸位的肩上,希望大家同舟共济,协力渡过难关。同时,新总裁出人意料地决定,从本月起,全体员工的薪水每人增加10%,工作时间适当缩短。
新总裁的决心和决定让几乎绝望的员工为之感动,员工们认识到唯有大家齐心协力公司才有希望。经过公司全体员工的共同努力,仅用一年的时间公司就实现了扭亏为盈,公司获得了重生,员工又有了新的希望。
问题:
麦考密克公司的起死回生使你得到哪些管理学上的启示?新“大锅饭”也不好吃
“赛奇”公司是一个历史悠久的老厂,老同志居多。公司总经理年薪20万元,职工的平均收入在当地也是居中偏上,引起一些不景气企业员工的羡慕。可是总经理发现公司的成本逐年递增,效率逐年下滑,扣除产品涨价因素,利润是停滞不前的,甚至有下滑趋势。分析原因是员工积极性没有发挥出来。经过调研,开会研究,决定让员工分享公司发展的成果。这一政策实施后,员工的积极性很快调动起来了,公司的利润有了可喜的增长,员工的工资也有了一定比例的增加。可是没有几个月,员工的积极性又降低了。总经理不解,为什么前几个月有效的政策,现在又失效了,于是让劳资部门调查原因。调查结果是:从这个政策表面看员工分享了公司的发展成果,开始对员工的确有激励作用,后来员工们发现,这个政策以原有的工资为基数,按同一百分比增加,谁的工资高谁的工资就涨得多。由于历史原因,老员工的工资普遍比年轻工人高,而年轻工人是公司的主力和骨干,虽然工资增幅相同,但增长额相差较大。老者以功臣自居,不出大力也能实现高增长,年轻人出了大力却只能“喝汤”。总经理听后,不得不承认失败。
问题:
请分析该公司激励失败的原因。 
