A公司绩效考评

1.案例展现

A公司，成立于20世纪50年代初。经过60多年的努力，在业内已具有较高知名度，并获得了较大发展。目前公司有员工1000多人。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下设有若干子公司，分别从事不同业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较好的。由于国家政策变化，该公司面临众多小企业的挑战。为此，公司从十几年前，一方面国加大企业管理体制改革；另一方面加强人力资源管理工作。 绩效考评是公司重点投入的一项工作。公司高层领导非常重视。人力资源部具体负责绩效考评制度的制定和实施。人力资源部在原有考评制度基础上制定了《中层干部考评办法》。在每年年底正式进行考评前，人力资源部又出台当年的具体考评方案，以使考评达到可操作化程度。 A公司的做法通常是由公司高层领导与相关职能部门人员组成考评小组。考评方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。 考评的内部主要包含三个方面：被考评部门的经营管理情况，包括该部门的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考评者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算；重点努力的方向。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。 对中层干部的考评完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考评方案中明确说考评与职务升迁、工资升降等方面挂钩，但最后结果总是不了了之，没有任何下文。 对于一般员工的考评则由各部门领导掌握。子公司领导对于下属业务人员的考评通常从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考评，无论是总公司还是子公司均由各部门领导自由进行。通常做法是：到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统排序。 这种考评方法，使得员工卷入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得了较大成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人支持，也觉得满意。但是，被考评者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定指标不同，觉得相互间无法平衡，心里还是不服。考评者尽管需访谈300百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考评者的权威，还是乐此不疲。 进行到第二年时，大家已丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考评时，员工考虑前两年考评的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考评者认为年年都是那套考评方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。

2.思考问题

（1）A公司的绩效考评存在哪些认识上的误区？为什么？