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秦律的时代特色。

问答题

2020-06-13 11:25:23

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参考答案：(1)保留旧制度残余；(2)重法轻...

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科目：中国法制史

学科：法学

感兴趣题目

简述八议制度。

简述西周时期“以德配天，明德慎罚”法律指导思想的内容。

“突然”被免职 1996年4月，南方某医科大学新任校长、博士生导师王彪教授出访美国，专程看望了该校留美博士严怀德，称赞他是不可多得的人才，希望他学成后回国工作。严怀德有一种千里马遇到知音伯乐的感觉，心里涌出一股回国干一番事业的豪情。他不仅携带妻儿归国，还组织发动了12名留美医学博士一起回校工作，一时在社会上引起了轰动，新闻媒介予以广泛报道，中央和地方各级领导给予高度赞赏，校长王彪因为爱才、惜才而声名远播。这年年底，严怀德受聘为该校教授、博士生导师，并出任副校长分管教学、科研工作。王彪对严怀德的工作非常支持，多次在公开场合表示：“怀德是我的亲兄弟，是我的左臂右膀。”严怀德也知恩图报，开拓进取，分管的科研工作业绩卓著，校科研经费由1996年的400万元猛增到1997年的2300万元，1998年更是上升到3000多万元，许多重大科研项目在申报国家基金方面取得了零的突破。1997年时王彪校长的大喜之年，这一年他又兼任了校党委书记，荣升为省委委员。此后，人们发觉王校长开始有了一些变化：不太容易听进不同意见了，在校党委常委会上讨论重大问题时喜欢搞一言堂。其他几位副校长、副书记及时调整了自己的处事方式，事事围着王校长转，惟独副校长严怀德仍是心直口快，有啥说啥，起初王校长尚能容忍，久而久之两人之间产生了隔阂。王校长对人说：“怀德这人有能力、有开拓精神，但不成熟不太听话，若不改正，将来会摔跤！”随后，王校长以严副校长承担的工作过多为由，提拔了一个分管教学的副校长，分走了严副校长的部分权力。到了1998年9月，鉴于医科大学附属医院近年来发展缓慢，王彪校长想派一个有开拓精神的人去担任医院院长。几经考虑，他觉得严怀德虽然有时顶撞过自己，但的确是个敢闯、敢试、真正干实事的人，是新院长的合适人选。不久，严怀德副校长即被任命为附属医院院长兼党委书记。严怀德履新后大胆改革，严格内部管理，使医院的面貌发生了很大变化。他高度的工作热情和强烈的敬业精神令许多人为之感动，被该院职工称为“拼命三郎”。可是，群众满意不等于领导满意，他耿直坦率，不善逢迎的个性这一次彻底激怒了王彪。就在医院蓬勃发展的关键时刻，院长严怀德忽然被免职，王彪以铁腕手段向世人证明：“你严怀德若不听话，就必然要摔跤！”事情的导火线源于一次公开招标活动。1998年年底，附属医院决定自筹资金6000万元，购买一批医疗设备。严怀德针对医疗设备采购这个敏感问题，决定率先打破“暗箱操作”，依照国际惯例进行公开招标，以“公开、公正、公平”的透明采购方式，彻底杜绝以权谋私、收回扣、送礼、变相出国旅游等医疗设备采购中的腐败现象。为了实施公开招标，参照国际惯例成立了由九名专家组成的评标专家组，还成立了由纪检、监察、新闻等单位七名代表组成的监察组进行全程现场监督。在招标会上，除九位专家外，任何人不许向厂商提问，医院领导没有提问权、投票权，不得作任何导向性暗示······通过一系列严谨操作，整个招标工作获得了圆满成功，七名监察员全部认为“好”或者“很好”。总的结果是，累计招标设备51项，84台，厂商报价9200万元，常规采购节约资金20%，成交价仅为报价的66%。当地新闻媒体对公开招标活动给予了详尽报道，省、市卫生主观部门还专程前来学习经验。对医院的公开招标一事，王彪校长不但知道，还曾表示支持但王彪并不希望医院严格按国际惯例来办。对于第二期招标中涉及价值3000多万元人民币的CT、DSA、MRT三件大型设备，王彪曾多次向严怀德及有关同志做工作，要求一定买日本东芝公司的产品。还在公开招标前夕，他亲自托人打电话给严怀德，要求至少从东芝买一件，并称“这是最低要求”。然后，正直的严怀德完全按既定程序办事，由评标组全权决定。投标结果，恰恰东芝一件未中，三件设备都被来自欧美的大公司投中。面对这一结果，王彪非常气氛，主持召开学校紧急党委大会议，就招标问题严厉指责严德怀。认为严怀德在招标中放弃了党的领导，搞的神神秘秘，也不进行行政裁决。几天以后，根据王彪的决定，召开医院全体职工紧急大会，王彪在会上宣布，免去严怀德附属医院院长兼党委书记职务。在会上他除了再次严词指责招标一事外，还认为严怀德到附属医院上任仅半年多，常常标新立异，自搞一套，与学校离心离德……听到免职的决定，严怀德无比震惊。身为校党委常委、副校长，以党委名义作出的免职决定，他自己事先却丝毫不知情，就这样在全体职工大会上当众宣布了。稍后，严怀德要求上台讲话。在半小时的陈述过程中，严怀德的讲话至少六次被该院员工的掌声打断，许多人流下了眼泪。那一天，刚好是严怀德42岁生日，有人立即给他送上了鲜花和生日蛋糕。当天晚上，严怀德的家中不断收到鲜花和生日蛋糕，干部群众以这种方式表达对他的支持。随后几天，医院20多位正副教授联名写信为院长严怀德申辩，闻讯签名的教职工达100多人。信中强烈要求：立即恢复严怀德的职务；要求王彪校长向严怀德及医院全体职工公开道歉；要求上级派工作组对学校及医院的党政风纪做彻底调查。严怀德在接受记者采访时说：“很多人都说我傻，公开招标既自断财路又得罪人。要是不公开招标，得好处我是第一份。6000多万，我就是拿1%的回扣，也有60万。我万万没有想到，自己为国家和人民的利益着想，却反而受到了这样的打击报复。”而许多知情者却说：“严怀德应该预料到会有这么一天，因为你严怀德太能干了，有功高盖主的嫌疑，你这么能干，王彪校长的面子不好拿。”有的职工把话挑得更明：“王彪校长的心里一直有个小九九，再让你严怀德这么顺风顺水的干下去，下届的校长就不是我王彪，而是你严怀德了，抓住机会对你下手有什么奇怪的，无毒不丈夫嘛！”思考：该案例中严怀德为什么会“忽然”被免职？结合案例谈谈领导者怎样领导企业实现组织目标

时值2000年农历年底，大街小巷张灯结彩，充满了喜庆的气氛，但磬吉服装对外贸易有限公司总经理童先生却怎么也开心不起来。本来计划今年年底组织公司所有的员工集体到新马泰去旅游，现在看来只能泡汤了，几天前，他收到了公司最重要的三个人的集体辞呈，这三个人是公司的骨干也是他的左膀右臂，没有了他们公司的业务将无法正常运作下去。童先生独自坐在办公桌前，长时间的思考着这个问题：为什么公司自开办以来，人员流动这么频繁？好不容易稳定了近半年，现在得力干将又要集体辞职？这对他来说无异于釜底抽薪。公司历史磬吉公司成立于1995年，是一家私营企业，专门从事服装的出口业务，主要市场在日本以及欧洲等地。童先生已经从事服装出口业务多年，五年前他和另外一个朋友陈先生共同创办了这家公司。童先生占60%的股份，陈先生占40%的股份，公司经营主要由童先生负责，而陈先生几乎从来没有来过公司。1998年受东南亚金融危机的影响，出口贸易普遍不景气，磬吉也受到了冲击，很多账款无法收回，亏损几十万元，合伙人急急忙忙撤了资。因此从1999年开始，童先生就是公司唯一的所有人了，整个公司的大小事务都由他一人做主。在经历了上次的危机后，童先生变得极为小心谨慎，对待员工也更加严厉苛刻。公司在成立之初只有童先生和另外两名成员王先生和蒋小姐，三人都是纺织专业毕业的，都有相当的服装知识，并且都曾在有关公司做过服装出口业务，有一定的贸易经验和客户关系。当时三人的职务分配是童先生负责接单，王先生负责国内服装跟单，蒋小姐负责公司内部事务。1995年公司成立，童先生去了一趟日本，出师顺利，接回了公司第一张订单，从此信心大增，以后他每年都要去日本两三趟。童先生英文水平好，谈生意很厉害，也很懂得如何争取客户。公司的业务在童先生的努力下就这样慢慢发展起来了，自有资金也逐渐累积了不少。员工状况从1999年起，磬吉公司陆陆续续招聘了一些人员，到2000年共有十人左右，已初具规模，个人分工也比较明确。图2-2反映了人员的分配情况。图2-2 磬吉公司的人员分配情况每名员工的具体职责如下：货品员——王先生，负责大货跟单。童先生将出口订单接回后，由货品员下单到服装工厂，定工艺，算用量，确定服装质量，保证准时交货。这个职务自公司开办以来一直由王先生担任。除大货跟单外，王先生还要负责推销样的出样工作。推销样的好坏直接关系到公司的订单成果。因此，货品员是服装公司中最重要的一个职位，客户对一个公司素质的评定，大都取决于此人的表现。面料采购——李小姐，配合货品员的工作，负责每一张服装订单的面料采购。包括寻找国内外面料供应商，谈判价格，检查面料质量，确保面料交货期，按时送到服装加工厂，等等。除了基本的大货面料采购外，李小姐还有一个很紧要的任务：开发新面料。这是一项很有挑战性的工作，它对保持客户与公司长期的合作关系起着举足轻重的作用。李小姐英文好，熟悉货源工厂，有丰富的采购经验，精通外贸业务，责任心和自信心都很强，只是自主权太少，任何事都要汇报，她7月进公司，是年底递交辞职报告的人员之一。辅料采购——施小姐，配合货品员地工作，负责每一张服装订单的辅料采购。与面料采购相比，这项工作比较程式化，只需细心并有一定产品知识即可。施小姐以前在4000人的大厂作辅料采购，经验丰富。6月底进公司不久，即为童先生原本很不规范的辅料采购建立了一套比较完善的制度，原来凌乱的业务变得非常易于管理了。施小姐已于9月离职。以上三个职位是公司最为重要的岗位，他们工作的好坏直接影响到公司的盈利状况，因此也是童先生最为关心的三个职位。为了激励他们的工作热情，童先生给他们的工资比行业平均工资水平高出40%。但是这样优厚的报酬并不是白给的，按照童先生的理论，“我给了你们好的报酬，你们就应当给我最好的工作，因此工作上不允许有一丝的错误，否则我花钱养你们干什么？”童先生的性格磐吉公司创办至今，虽然也经历过不少磨难，但在童先生的艰苦奋斗和执著追求下，已取得了不俗的成绩，年销售额从第一年的10多万美金攀升至今天的600多万美金。一个年轻人短短五年时间的创业，其中的酸甜苦辣恐怕是常人所不能体会的（童先生甚至有过身无分文的经历），因此，童先生格外珍惜来之不易的今天。几年的艰苦和今日的成功，使童先生本来就很好胜的性格增加了自傲和自信。他把自己作为参照物，以自己的眼光、自己的能力来衡量员工平时的工作，如因员工处理问题的方式与他不同而导致错误的发生，他经常说的一句话是：“如果由我来处理，就不是这样的结果。”童先生是一个工作很卖命的人，他希望所有人都能像他一样拼命地工作。因此如果他加班，他就要求所有人（不管与业务是否有关）留下来一起加班。他加班之前，不会问员工是否有空，而是让员工毫无选择地留下来加班到深夜一两点钟。即便如此，如何员工第二天来晚了，他还是要大发雷霆。童先生将公司的管理权牢牢地控制在自己手中，事必躬亲。公司里大大小小的事都要通过他的批准，如果有谁擅自作了决定，他知道后肯定会严厉斥责，说员工虽然工作没做好，但是对权力的欲望倒是膨胀得很快。在他的讥讽之下，员工一般是不管什么样的事都要向他请示。童先生期望员工能准确无误地理解他的每一个想法、每一项任务布置，每次下达任务他往往是讲到一半就问大家“听懂了没有？”，而员工们往往很矛盾：一方面，为了避免惹怒童先生，他们多半当场回答“听懂了”；另一方面，为了将来行事中少出错，过了不久又会去问童先生。可很多时候他们得到的回复是：“我一天回答你们20个问题，还叫我做什么事？”于是员工再也不敢问下去了，在半知半解的感觉中去执行任务，至于做得对不对只有等结果出来了才知道。蒙对了，运气好；蒙错了，得到的评价是“当初做之前为什么不问清楚了？”，搞得大家常常是哭笑不得。另外，童先生的性情非常暴躁。如果业务上出了问题，不管谁对谁错，也不管当着谁的面，童先生经常破口大骂，这使得手下的员工感到非常没有面子，有的时候弄得自己狼狈不堪。有时员工受不了他的挖苦，解释几句，得来的结果反而是更多的责骂，很伤人自尊心，这也是令员工最无法忍受的。员工的遭遇服装业的竞争异常激烈，因此对一个公司的快速反应能力要求特别高。像磐吉这样的小型贸易公司要在众多实力雄厚的大公司、大实体林立的市场上谋生存、求发展，更是困难重重。没有一定的经营之道、一定的手段和意识，确实难以维系。童先生深知形势的严峻，每天如临大敌，经常处于危机感中。每隔几天，他就要告诫员工一番，不努力工作就没有饭吃。他要求每个员工都像他一样，要积极进取，布置的任务要不折不扣地完成，并且不能出错。童先生脾气很急躁，员工稍不留心，教训之辞就会扑面而来。员工们整日担惊受怕，精神高度紧张，工作小心翼翼，只为少挨几顿骂，少几分难堪。但结果往往事与愿违。个案1：王先生王先生可以说是公司的老员工了，他尽心尽职，为公司发展出了不少力。可时至今日，五日一大骂、三日一小骂还是免不了。春节前一个星期，公司接到一批帽子打样任务，100顶帽子一定要在大年夜前赶制出来并寄到日本，否则大批订单将落空。王先生联系了好几家工厂，最后通过朋友介绍，总算找到一家浙江的制帽厂答应年前交货。王先生当即决定马上赶去工厂，把现有资料先送过去让工厂做准备。可这时童先生问：“东西有没有都准备齐了（包括客人原样、书面资料、面料、辅料等）？少了一样送下去都是没用的。”而偏偏客户的原样那天还未收到，童先生知道后就说王先生做事不牢靠，不同意他去工厂。当天下午童先生去了香港。没有了童先生的干涉，王先生决定自己做主连夜赶到工厂。但同工厂的通话结果使他又急又气，就在同一天下午工厂接了一位老客户的打样单，原先计划已作调整，年前是肯定无法交出王先生的100顶帽子了。王先生害怕若是被童先生知道玩不成任务，自己的遭遇将不堪设想，于是第二天一早，他决定还是到工厂跑一跑，碰碰运气。最后经过艰苦谈判，工厂终于答应先交一半，另一半过年后再交，这已是当时情况下王先生所能得到的最满意的答复了。果然不出所料，当天下午童先生从香港打电话回来询问情况，王先生如实做了汇报。不一会儿电话那头就传来童先生的叫嚷声，责问王先生为什么前一天不先把资料送到厂里，白白浪费了大半天时间，并命令说如果样品做不好，全体员工都不能过年，在办公室自己的样板房加班也要把它们做完，因为他在香港已同客户就此事作了承诺。通完电话后，王先生气没地方出，办公室更是一片混乱，怨声连连。个案2：李小姐李小姐工作勤勤恳恳，是个很负责任的人，同面料供应商关系很不错。但就是对凡是要汇报、确认感到很不适应，觉得处处受压抑。童先生非常赏识李小姐，两人在性格上有不少相似之处，都很要强。虽然李小姐到公司才半年左右的时间，但她的能力已经充分体现出来：她控制工厂有手段，为公司解决了不少问题，因而订单完成得也比以前顺利多了，童先生也轻松了许多。事实上，童先生早已决定让李小姐逐渐承担一些王先生的工作。但是这个想法他一直未予发布，也未向李小姐私下透露过。9月，一位法国客户问童先生能否在一个月内生产2000件冬装空运到德国，如在规定交货期内交货，空运费由客户支付；如逾期，则空运费由童先生承担。这张订单的难度在于面料需要从台湾进口，从面料生产到进口报关提货必须控制在15天内，这个速度对于一般公司来说是难以想象的，因为光面料的生产加工过程正常的就需要20天左右，货物出境到清关最快也要10天；此外，该款服装还有一个毛领需要先打样确认，很容易耽误时间，结果很难控制。可童先生偏要把这块硬骨头啃下来，冒着承担空运费的风险答应了客户的交货期要求。9月底前，客户正式订单下来。面料的进口、毛领的采购任务当仁不让地落到了李小姐头上。没几天国庆节七天假期到了，其他同事都休假去了。为了避免不必要的延误，李小姐10月5日主动来加班，等毛领厂（顺天）送小样来确认。那天工厂送过来的小样颜色同原样有所差异，但在可接受范围内，如再重新打样确认，势必耽误服装大货的交货期，到时风险更大。李小姐权衡轻重后，就大胆地通知毛领厂直接生产下去，但节后上班她没有向童先生通报此事。台湾面料在李小姐的千呼万唤下终于如期做好了。为防不测及节约所能节约的每一天时间，童先生毅然决定面料运输由原来的海运改为空运，费用由己方支付。为了客户，童先生宁愿牺牲自己的这点利益。他的这种精神为他赢得了不少长期的客户和订单。不幸的是，就在李小姐准备毛领提货前一天，客户否定了毛领大货的颜色，必须马上重做，而且服装交货期没得商量。当时恰逢童先生在广州，李小姐吓得不敢打电话，毕竟责任在她身上。她只得马上着手另找工厂加工。亏得李小姐平时人缘好，另一家毛领厂二话没说答应在5天之内交货，救了李小姐的急。而另一方面，她还要应付顺天厂，着理由不提货。两天后，童先生从广州一回来就对李小姐大发雷霆，吵得整个办公室没法工作。而且他还叫李小姐把手上的业务全部拿出来，一项项地让他过目、审阅，以后的几天李小姐就在童先生声色俱厉的“指导”中度过。其中有一天正好一位面料商来找李小姐谈业务，可两人没谈多久，李小姐又被童先生叫去当着面料商的面上了一课，结果不等业务谈完，面料商就提前告辞了。之后他除了对李小姐表示同情外，合作态度也不及以前那么积极友好了。为了维持同顺天厂的良好关系，李小姐主动提出赔偿工厂一部分撤单损失，费用由她自己支付。工厂知情后表示理解，并在权限范围内把赔偿金额降到了最低水平，妥善地解决了这一本来很不愉快的冲突。但童先生对此未做任何表态和评价。个案3：施小姐服装辅料由于琐碎多样，一不小心就会出些小差错。特别是洗涤标，通常有很多文字说明，还要用好几种欧洲国家语言，就更难把握。有好几次都是在服装大货做好、客户最终验货时才发现问题。所以童先生让施小姐下单时同时找两家或三家辅料商一起做，到最后看哪一家做得最快、最准确，就付钱给哪家。其余两家则要施小姐来对付，要做到即能不付钱、不要货、又能让人家下次还是乐意接磐吉公司的订单；如处理不善，施小姐就会两头不讨好。王先生、李小姐和施小姐是一个很团结的小组，在工作中他们相互配合，共同承担责任，一起解决问题，非常默契，为保障每张订单的顺利完成付出了辛勤的劳动。对偶尔出现的问题，他们尽量掩盖，力求在被童先生发现之前解决。因为问题的暴露会使童先生盯着三人交代哪个是肇事者，不得到满意回答，他是不会罢休的。这三位在业内的口碑都很好，业务能力强，而且配合默契。正好有一家大的服装贸易公司准备开拓欧洲市场，新成立的欧洲市场部力邀请他们三人，而且条件非常优厚：他们三人将作为这一部门的主要管理人员，业务上自主安排，只要达到了公司规定的指标就可以了。考虑到在磐吉的遭遇，他们三人毅然决定跳槽离开，一方面是出于对自己未来发展前途的考虑；另一反面也是出出这几年心中的恶气。童先生的选择对公司的三位辞职员工，童先生不敢轻易决定是留还是放。如果放的话，毕竟在公司工作了这么长时间，熟悉了工作环境，业务上上了手，他们离开对公司是一个比较大的损失。况且他们是集体辞职，如果三人一起走掉的话公司根本无法正常运转下去；如果给辞职员工道歉，请求他们留下，又不符合他的性格，自己拉不下这个脸来；如果全部加薪，除了费用又要上升外，他们是否接受还是一个问题。他该怎么办呢？思考：1、结合童先生的个人经历和个性，分析他领导风格。2、你认为童先生将如何处理三位得力干将集体辞职一事？

新官上任市针织总公司财务处长刘仁退休后，其职务由该公司属下最大的一家针织厂的财务处长李刚继任。财务处在公司内部具有举足轻重的地位。原处长刘仁资深能干，待人随和，善解人意。他要求下属互相协作，在没有严格监督下做好各自的工作。一直以来，财务处的工作颇有效果。李刚正直、年富力强、既有学历，又有工作经验，被认为是接替前任的最佳人选。李刚本人也满心希望领导好财务处一班人。就职两个多月来，李刚觉得财务处的工作效率下降了，不顺心的事也接二连三地发生。一次，李刚急着要用最新的成本资料，两位女职员却屡屡拖延。李刚认为这是故意的。又有一次，由于一位老职员误报情况，致使李刚在给总经理的一份报告中出现差错。为此，李刚很恼火，当着其他同事的面批评了这位老职员。那天刚上班，处里一位年轻的女职员来请事假，说要去火车站接人。李刚不准假，结果引发了一场激烈的争吵。如此等等，令李刚深感苦恼。思考：通过案例阅读，思考是什么决定了组织的成败？

美泉公司的员工激励中升分公司是美泉公司的全国第一大分公司。中升分公司1994年开业，公司前五年的发展充满了艰辛与传奇。1994年创业伊始，分公司贺总只身一人携50万元开业资金到达上海，开始分公司的起动工作。公司最初只有13名员工，当时的条件可谓极其艰苦，没有车，贺总带头骑自行车冒着酷暑在外东奔西走；整个公司只有一部长途电话，设在总经理办公室；全公司只有两个科室，而且没有一个有职务的员工，都是普通员工，工资也不高，仅仅1000元/月，养老保险、医疗保险以及住房公积金都没有。公司的条件不用说好，就连一般企业的水平可能都不及。但当时的这批老员工凭着一股创业的精神，凭着对行业发展的信心、凭着对贺总工作能力贺人格魅力的认可，都坚持了下来，度过了公司最为艰苦的创业期，1995年分公司的营业收入达到了1.98亿元。职位升迁不足引发的员工流失问题从1996年开始，分公司进入了快速发展的轨道，营业收入以几何级数的速度递增。到2000年，整个中升分公司的年营业收入达4亿元，市场占有率超过15%，公司的组织架构也从最初的两个科室发展到目前的12个部门、30个科室，公平的竞争机制、较大的发展空间以及良好的行业前景吸引了一大批年富力强、年轻有为的人才。中升分公司目前共有员工620名，平均年龄30岁，80%以上的员工为本科学历。公司的发展为员工施展个人才华提供了一个良好的大舞台，在五年的时间中，分公司涌现出一大批能力出众的员工。公司积极贯彻“竞争、激励、淘汰”三大机制，不拘泥于传统企业干部提拔的老框框，不论资排辈、不注重职称、年龄等因素，而是看重工作能力和工作绩效。公司成立后的五年时间里，共提拔了科级以上干部80名，员工的薪资也增加了很多，依同样的学历、经历等条件远远高出市场平均水平。同行通过中升分公司对美泉公司也刮目相看，认为美泉公司管理水平高、管理机制好、员工素质强。1999年年底，就在公司快速发展上升、外界对公司赞誉不绝的时候，公司在员工激励方面的问题逐渐浮出水面。1999年一年公司就有35%的员工跳槽到其他的竞争对手那里，究其原因，主要是因为公司的组织结构相对稳定，各个部门、各个科室的职务几乎已没有空缺，员工已经没有什么发展空间。既然机遇与空间已经非常小，工作热情怎能提高、工作质量又如何保障呢？许多员工开始有牢骚和怨气，工作没有以前那么积极主动。而广告设计业的竞争又是如此激烈和残酷，中升的竞争对手正在虎视眈眈地关注着中升。当这一问题产生以后，许多员工马上被竞争对手挖走了，吸引他们跳槽的条件就是会给他们提供良好的升迁机会。公司新出台的人员激励措施中升分公司管理层在意识到这个问题后，会同人力资源部门出台了一系列人员激励措施，以减少公司人才的流失，提高员工的满意度。但是，公司的发展已经进入相对稳定的时期，各个部门的主管和经理人员也已经稳定下来，不可能总是有足够多的空余职位使表现好的员工得到晋升。公司的管理层也认为员工激励是相当重要的环节。激励工作开展不好，员工很容易产生不公平的感觉，进而影响其工作状态。中升分公司充分认识到这一点后，就开始坚决贯彻总公司的“竞争、激励、淘汰”三大机制，在员工激励方面坚持公开、公平、公正的原则，逐步建立了一整套员工激励、员工发展制度，包括表彰、旅游、休假、培训、评优、嘉奖、加薪、干部提拔等诸多形式，在薪资、福利方面也已远远超过市场平均水平。公司的管理层希望通过这一系列措施，补偿由于晋升机会少而带来的激励不足。但是，事情的发展似乎还是不尽如人意，新措施的出台没有降低公司的员工流失率。公司管理层也开始搞不清楚，在这么好的条件下，在这么好的激励机制下，员工为什么还会对公司的激励工作不满意。贺总经理的看法贺总曾就公司中出现的这些问题进行调查。在对问题进行了慎密的思考后，贺总认为主要涉及以下几个方面。员工对公司激励措施的认识以最基本的激励因素——薪资来讲，公司给每位员工开出的薪资都是比较优厚的，高于同业也高于市场，这是基于公司良好的发展给每位员工工作最实际的肯定。而员工对薪资的认识偏差在于：虽然大家薪资都比较高，但也不满意，人人都在想如果我的工资比他的高一截我就满意了，哪怕只高一小部分。因此员工很希望通过职位的升迁来提高自己薪资的档次，取得较高的个人成就感。但是，员工没有这样想过：首先，自身的能力是否已经达到了高一级薪资的水平；其次，如果自己当初选择的不是中升分公司，而是同业的其他公司，能够得到今天的这个薪资吗？同时员工也没有想到，公司形象的提高也是员工个人价值的提高。当员工所在公司成为行业的领先者时，其他公司就会对公司员工刮目相看，这无形中提高了员工在外求职的价码。员工对发展机遇和空间的理解并非只有升职、加薪才代表抓住机遇、获得发展空间。实际上，从根本上来说，个人的发展机遇或空间并不是基于职务、薪资的，而是基于自身的价值，关键是在这一工作岗位上是否学到了足够的知识和技巧，是否进行了有效的工作总结和经验积累，这才是个人价值提升的最好方式。只要个人价值不断提升，发展机遇和空间根本不是问题。中升分公司对激励制度的宣导事实上，中升分公司每年实施的激励方案为数不少，为什么许多员工感受不到？原因在于公司规模大了，员工有600多人，不能再像以前那样简单地发发公告就可以了。因此关键是要加强宣传力度，广开宣传渠道，加大宣传范围，多进行领导与员工的沟通。现在贺总紧锁在眉头的疑问渐渐清晰了，可以选择的方案无非就是三种，现在要做的就是从中选择出一种合理的方案，既实现公司的发展，又兼顾到员工，稳定员工队伍。1、消极处理，听之任之中升分公司员工对公司的激励制度不满，错在员工本人，主要责任在员工层面，而不是公司的管理层面。公司给员工提供的薪资、福利已经够好了，员工怎么还不知足？他们没有想想看，如果没有美泉公司，说不定许多员工的工作环境、工作条件要比现在差很多，薪资也会差很多。现在的人才市场总体是供大于求，市场上不乏与中升分公司员工能力、条件相当的人才，其中好多现在都没有合适的工作，相比之下，中升分公司的员工应该知足了。而且公司的品牌已经打响了，水涨船高，个人的形象、价值也相应提高了，如进入同业的其他公司一定会有更好的发展空间和机会。所有的这些，不都是公司给予的吗？所以，管理层不必去理会员工的这种想法，因为反应灵活的人迟早会相通，反应迟钝的人就由他去，他离开公司后或许会有更好的人员加入中升分公司。2、主动出击，积极沟通，消除员工杂念公司管理层可以通过各级干部积极与员工沟通交流，消除他们思想上的误区，帮助他们调整好工作心态，继续充满热情地投入本职工作。管理层应该对员工动之以情，晓之以理：首先公司已经给予了员工较好的待遇；其次公司在发展的同时实际上是在推动员工的发展，可以说公司的员工现在走出去，都会自豪地说，我是美泉公司中升分公司的员工。对于后一点，市场也予以了充分的认可。一方面，不少猎头公司已经将他们的眼光投到了中升的许多员工身上；另一方面，从美泉公司转到同业其他公司的员工，能力都得到了对方公司的认可，受到了重用。为什么还有很多员工没有选择离开而是继续坚持在美泉公司工作呢？无非是希望公司有更好的发展，自身也能够有更好的发展空间。事实也确实如此。公司在前六年快速发展，相信在未来的两到三年内，公司的营业收入将会突破10亿元大关。想象一下，那时的公司规模将会有多大，需要的管理干部将会有多少？这就是实实在在的空间，这就是实实在在的机遇。公司过去六年的发展史已经证明了这一点，公司将来五年的发展历程同样也会证明这一点的。3、对公司实施的激励方案加大宣传力度公司以前实施的激励方案其实不少，但由于缺乏对广大员工的宣传，所以员工对此感觉不大，印象不深。公司可以通过大会表彰、海报宣传、小会学习、文件通报、内刊宣传等各种形式进行宣传，对员工进行感觉、视觉、听觉三位一体的立体宣传攻势，使其更加详细、深入地了解公司的激励措施。考虑再三之后，贺总拿起了电话打给人事部总监，他准备召集高层管理人员会议，讨论如何解决公司的这场危机。思考：对贺总提出的三个方案进行分析评估，分析其优缺点。那种方案最有可行性和有效性？

制衣厂的故事1992年7月，我国南方一家颇具影响力的晚报报道了深证一家刚刚建厂1年的制衣厂的故事。这家名为星宇制衣有限公司的企业在建厂之初，该厂的领导为了给工人创造一个良好的工作环境，把厂区设计得像花园一样美丽，并且工人的住宿条件也非常好，薪水也比同类工厂高20%。但与此同时，该厂的领导也制定了严格的工作制度：如，不允许同乡的工人在工休时间互相交流，不允许异性交往，不允许对工作谈个人意见，等等。这位领导制定这些制度可能是害怕工人之间的交往会影响工作，但该厂仅仅运转不到半年时间就厄运不断：一名女工在工厂工作3个月后精神失常；某省同乡的9位员工集体逃跑；工人熟练程度迅速提高了而产量一直却提高幅度不大，并且老是出质量问题。这位领导对此深感迷惑不解，甚为恼火：为什么远远优于其他同类工厂的工作环境和高于其他工厂的薪水，却不能创造出高于其他工厂的效率呢？并且还麻烦事不断？思考：该制衣厂出现这些问题的原因何在？

超市事件在X超市，员工小汪从进入公司以来就一直严格遵守公司的规章制度，工作也非常熟悉，毫无疑问，她很快被提升为她所在分店的店长。不过，随着市场竞争的日益激烈，许多有规模的超市也在迎头赶上。X超市的生意开始有所下降，尤其以小汪所在的超市更是大不如前。公司王总决定亲自下访查找原因。这一天是周末，超市的生意还不错。不过，一会就出现了一个小小的骚动，一位中年妇女抱着一包已经开封的东西要求退货。该妇女指出，东西开封后就发现里面的东西已经损坏了，她找到收银员，要求退货。收银员看了看，发现的确如此，但是她却面露难色的说到：“对不起，退货的事情我们不能做主，需要找到店长才能决定。”顾客大为不满，但是还是找到了小汪。王总注意到。其实当时很多顾客都在注意这件事情的发展。可是，小汪却拒绝了她的退货要求，她说：“她们不会出售残次品，一定是你买回去后才损坏的，要不，你为什么不当场要求换呢？”顾客暴跳如雷，她扯开嗓子批评这个超市以及这些职工的态度，当然明显带有夸张的成分，小汪也有些情绪失控。王总注意到，商店里的其他顾客看到这场争吵，部分人没买任何东西就离开了。但是王总没有当场出面制止小汪的做法，他在事后找来小汪谈话，试图帮助她体谅下属和顾客，改变工作方式。但小汪认为，严明纪律、坚持制度是对的，并解释说那个顾客是无理取闹，商店不应当承担损失。王总只好循循善诱，接着问她：“自你接任这个分店以来，情况一直不怎么好，你认为问题出在什么地方呢？”小汪谈到了目前几个超市的竞争问题，以及一些与加强存货控制和对职工激励的问题，丝毫没有意识到自己的个性或领导作风可能引起的任何问题。临走之前，王总又在商店里转了一圈，跟其他一些店员谈了谈。从简短的谈话中他了解到，大家对小汪的意见其实都很大，甚至有员工评价她是“部队里上级教练员的个性”。于是王总决定再给小汪两个月时间，如果销售额持续下降，就派人替换她。思考：通过该案例的阅读，分析员工个性与工作的关系，如何提高管理工作的成效？

一定要让老人登上长城1990年10月，某旅行社一位导游带一个由18人组成的新加坡旅行团，其中有一位81岁的老人偕女儿同行。他是一位下肢瘫痪的残疾人。旅游团到X城，导游安排好游客住下以后，当晚就到客房去看望老人。老人深情地告诉导游：“41年，这是第一次我们父女俩一起回国观光，我有个心愿，在我走之前一定要看看长城，不到长城心不死啊，可是······”导游听罢，对老人说：“你克服这么大的困哪，不远万里来祖国观光，我一定设法使你尽量多看看。”一路上，导游不厌其烦的与各城市的机场、饭店联络，要求提供轮椅和方便，并不怕劳累地满足老人的心愿：在西安，她亲自推着轮椅带老人看兵马俑；在北京，当汽车抵达长城脚下时，她先带领全团客人登上长城，然后又跑回来找来了四位解放军战士，向他们说明情况后请求帮助，战士们听了深受感动，欣然把老人连同轮椅一起抬上长城第一层敌台楼。老人感动地说不出话来，但见他老泪纵横，目击者无不为止感动。待全团客人到齐，留影并拍摄录像时，老人坐在中间，拉着导游的手，热泪满面的笑着说：“这样好的导游只有在中国才有，此次来祖国真正感受到了人间的爱······”领队将录像带带回新加坡，作为宣传中国导游优质服务的见证。

在去石林的路上一天上午八点，人上齐后，我们的旅行车就离开金龙饭店向石林进发了。我开始向客人介绍当天的天气预报、新闻、行程和目的地情况。不一会儿，我们的车来到了昆明东站交叉路口。这里有一个风格独特的白水泥雕塑，客人们的目光不约而同地被它吸引了过去。于是，我马上把话题转到了这个雕塑上。这个雕塑是圆环形的，由六个不同的少数民族组成。我借题发挥，顺势介绍了云南少数民族概况。介绍完云南省少数民族概括，接着我问客人，“刚才看到的那个雕塑为什么是圆环形的？为什么不多不少由六个少数民族组成？”客人们开动脑筋，你一言我一语地议论开了。可猜想了一阵，谁也答不上来。这时，我就对他们讲，“六个少数民族代表了‘六合’，‘六合’在中国指的是上下和东西南北四方，常用来表示天下或中国；圆环形则象征着团结。所以，这个雕塑象征着中国各民族大团结。”思考：案例中的“我”运用了哪些游览服务心理对策？

日本客人要什么在A饭店的一个餐厅开晚饭的时候，来了3位日本客人，一位年纪大一些，两位年轻人。他们一进餐厅，就问了服务员一些有关该餐厅的问题。在点菜时，他们看着菜谱，不知点什么好，就要求服务员代点。服务员根据日本人爱吃海鲜、铁板烧的习惯，向他们介绍了虾、铁板烧生蚝，他们都很满意。老年日本人指着一个菜名，问服务员“叉烧”是怎样做出来的？由于服务员日语不太熟练，这位日本人对服务员的解释似懂非懂地点点头。后来他们又点了“白花酿蟹钳”、“雀巢牛柳丝”等菜。菜点完后，他们又想要点加饭酒，由于服务员听不明白，一位日本客人就用生硬的普通话讲了一次。但是服务员还是反应不过来。老年日本人见服务员不明白，就走到餐厅门口小酒吧处取出一瓶加饭酒，双手高举过头，向服务员示意，服务员才弄明白。他们点菜花了十分钟。大约又过了10分钟，这几位客人表示不耐烦地样子，服务员忙上前问他们需要什么？原来他们希望快点上菜。服务员对客人解释说？“今晚客人特别多，厨师可能忙不过来，请你们稍等一下，慢慢喝点饮料。”但是，客人说：“我们喝饮料都快把肚皮胀破了，还是请你们快点上菜吧！”10分钟后菜终于一个一个地上齐了。客人却没有动筷子，服务员忙上去问他们为什么不吃。原来他们很想知道桌上的几个菜各叫什么名字。于是服务员拿起菜谱，逐一向他们介绍，还特别指着“叉烧拼盘”说明了什么是“叉烧”及如何制作。老年日本人尝了一块，才说真正明白了“叉烧”是怎么回事。思考：客人来饭店消费的心理及饭店服务人员如何针对客人的心理提供让其满意的服务？

餐厅服务员的服务某天晚上，一个20人的美国旅游团在导游员的带领下，到北京某星级饭店去用餐。饭店的餐厅内灯火辉煌，气氛热烈。客人们入座后，服务员马上为他们端茶、斟酒、倒饮料。不一会儿，一道道精美可口的菜肴一一端上桌来。进餐中间，一位客人突然问服务员，中餐上菜将不讲究托盘服务。服务员告诉他，以前基本上是托盘服务，现在则用推车上菜。客人听后点点头，没有再问什么。又过了一会儿，这位服务员突然手持托盘向餐桌走来。只见他右手将托盘举过肩部，五指平稳地顶着托盘，盘中放满了菜肴和酒水，动作熟练，步伐轻盈。刚才那位提问的客人能见到此景，不禁高兴得微笑起来。当服务员熟练地将托盘中的酒、菜平稳地放在餐桌上后，那位客人连声说好。他兴致勃勃地对服务员讲，美国人习惯于托盘服务，并把这种方式当作一门观赏艺术。当宾客到餐厅就餐时，见到托盘技术熟练、技巧出众者，往往还报以掌声。其他的客人听他说到此，也纷纷表示，看到这种服务，仿佛是在美国吃饭一样。导游员将客人们的话翻译给服务员听后，服务员一面撤换客人用过的餐具，一面谦虚地表示，美国饭店的服务水平很高，服务技巧的基本功也很扎实，有很多值得学习的方面，希望客人对他的服务多提出宝贵意见。“你们的菜很好吃，侍者也很有礼貌，但像你这样精通多种业务技巧的侍者，我们见得还不多。”一位客人说道。“你们饭店的服务态度很好，也很周到，只是有时有人员浪费的现象。昨天在一个餐厅吃饭时，我看到有七八个侍者站在一起闲着。这在我们那里很少见的。”另一位客人补充道。服务员认真听取了这三言两语的意见后，表示了对大家的感谢。在宾客离开前，餐厅经理还亲自前来感谢大家，请大家填写了宾客意见表。宾客们对餐厅的服务工作表示满意，都说这家饭店的服务是一流的。思考：该餐厅服务员的成功之处在于满足了客人的哪些心理需求？