美泉公司的员工激励
中升分公司是美泉公司的全国第一大分公司。中升分公司1994年开业，公司前五年的发展充满了艰辛与传奇。1994年创业伊始，分公司贺总只身一人携50万元开业资金到达上海，开始分公司的起动工作。公司最初只有13名员工，当时的条件可谓极其艰苦，没有车，贺总带头骑自行车冒着酷暑在外东奔西走；整个公司只有一部长途电话，设在总经理办公室；全公司只有两个科室，而且没有一个有职务的员工，都是普通员工，工资也不高，仅仅1000元/月，养老保险、医疗保险以及住房公积金都没有。公司的条件不用说好，就连一般企业的水平可能都不及。但当时的这批老员工凭着一股创业的精神，凭着对行业发展的信心、凭着对贺总工作能力贺人格魅力的认可，都坚持了下来，度过了公司最为艰苦的创业期，1995年分公司的营业收入达到了1.98亿元。
职位升迁不足引发的员工流失问题
从1996年开始，分公司进入了快速发展的轨道，营业收入以几何级数的速度递增。到2000年，整个中升分公司的年营业收入达4亿元，市场占有率超过15%，公司的组织架构也从最初的两个科室发展到目前的12个部门、30个科室，公平的竞争机制、较大的发展空间以及良好的行业前景吸引了一大批年富力强、年轻有为的人才。中升分公司目前共有员工620名，平均年龄30岁，80%以上的员工为本科学历。公司的发展为员工施展个人才华提供了一个良好的大舞台，在五年的时间中，分公司涌现出一大批能力出众的员工。公司积极贯彻“竞争、激励、淘汰”三大机制，不拘泥于传统企业干部提拔的老框框，不论资排辈、不注重职称、年龄等因素，而是看重工作能力和工作绩效。公司成立后的五年时间里，共提拔了科级以上干部80名，员工的薪资也增加了很多，依同样的学历、经历等条件远远高出市场平均水平。同行通过中升分公司对美泉公司也刮目相看，认为美泉公司管理水平高、管理机制好、员工素质强。
1999年年底，就在公司快速发展上升、外界对公司赞誉不绝的时候，公司在员工激励方面的问题逐渐浮出水面。1999年一年公司就有35%的员工跳槽到其他的竞争对手那里，究其原因，主要是因为公司的组织结构相对稳定，各个部门、各个科室的职务几乎已没有空缺，员工已经没有什么发展空间。既然机遇与空间已经非常小，工作热情怎能提高、工作质量又如何保障呢？许多员工开始有牢骚和怨气，工作没有以前那么积极主动。而广告设计业的竞争又是如此激烈和残酷，中升的竞争对手正在虎视眈眈地关注着中升。当这一问题产生以后，许多员工马上被竞争对手挖走了，吸引他们跳槽的条件就是会给他们提供良好的升迁机会。
公司新出台的人员激励措施
中升分公司管理层在意识到这个问题后，会同人力资源部门出台了一系列人员激励措施，以减少公司人才的流失，提高员工的满意度。但是，公司的发展已经进入相对稳定的时期，各个部门的主管和经理人员也已经稳定下来，不可能总是有足够多的空余职位使表现好的员工得到晋升。
公司的管理层也认为员工激励是相当重要的环节。激励工作开展不好，员工很容易产生不公平的感觉，进而影响其工作状态。中升分公司充分认识到这一点后，就开始坚决贯彻总公司的“竞争、激励、淘汰”三大机制，在员工激励方面坚持公开、公平、公正的原则，逐步建立了一整套员工激励、员工发展制度，包括表彰、旅游、休假、培训、评优、嘉奖、加薪、干部提拔等诸多形式，在薪资、福利方面也已远远超过市场平均水平。公司的管理层希望通过这一系列措施，补偿由于晋升机会少而带来的激励不足。
但是，事情的发展似乎还是不尽如人意，新措施的出台没有降低公司的员工流失率。公司管理层也开始搞不清楚，在这么好的条件下，在这么好的激励机制下，员工为什么还会对公司的激励工作不满意。
贺总经理的看法
贺总曾就公司中出现的这些问题进行调查。在对问题进行了慎密的思考后，贺总认为主要涉及以下几个方面。
员工对公司激励措施的认识
以最基本的激励因素——薪资来讲，公司给每位员工开出的薪资都是比较优厚的，高于同业也高于市场，这是基于公司良好的发展给每位员工工作最实际的肯定。而员工对薪资的认识偏差在于：虽然大家薪资都比较高，但也不满意，人人都在想如果我的工资比他的高一截我就满意了，哪怕只高一小部分。因此员工很希望通过职位的升迁来提高自己薪资的档次，取得较高的个人成就感。
但是，员工没有这样想过：首先，自身的能力是否已经达到了高一级薪资的水平；其次，如果自己当初选择的不是中升分公司，而是同业的其他公司，能够得到今天的这个薪资吗？同时员工也没有想到，公司形象的提高也是员工个人价值的提高。当员工所在公司成为行业的领先者时，其他公司就会对公司员工刮目相看，这无形中提高了员工在外求职的价码。
员工对发展机遇和空间的理解
并非只有升职、加薪才代表抓住机遇、获得发展空间。实际上，从根本上来说，个人的发展机遇或空间并不是基于职务、薪资的，而是基于自身的价值，关键是在这一工作岗位上是否学到了足够的知识和技巧，是否进行了有效的工作总结和经验积累，这才是个人价值提升的最好方式。只要个人价值不断提升，发展机遇和空间根本不是问题。
中升分公司对激励制度的宣导
事实上，中升分公司每年实施的激励方案为数不少，为什么许多员工感受不到？原因在于公司规模大了，员工有600多人，不能再像以前那样简单地发发公告就可以了。因此关键是要加强宣传力度，广开宣传渠道，加大宣传范围，多进行领导与员工的沟通。
现在贺总紧锁在眉头的疑问渐渐清晰了，可以选择的方案无非就是三种，现在要做的就是从中选择出一种合理的方案，既实现公司的发展，又兼顾到员工，稳定员工队伍。
1、消极处理，听之任之
中升分公司员工对公司的激励制度不满，错在员工本人，主要责任在员工层面，而不是公司的管理层面。公司给员工提供的薪资、福利已经够好了，员工怎么还不知足？他们没有想想看，如果没有美泉公司，说不定许多员工的工作环境、工作条件要比现在差很多，薪资也会差很多。现在的人才市场总体是供大于求，市场上不乏与中升分公司员工能力、条件相当的人才，其中好多现在都没有合适的工作，相比之下，中升分公司的员工应该知足了。而且公司的品牌已经打响了，水涨船高，个人的形象、价值也相应提高了，如进入同业的其他公司一定会有更好的发展空间和机会。所有的这些，不都是公司给予的吗？所以，管理层不必去理会员工的这种想法，因为反应灵活的人迟早会相通，反应迟钝的人就由他去，他离开公司后或许会有更好的人员加入中升分公司。
2、主动出击，积极沟通，消除员工杂念
公司管理层可以通过各级干部积极与员工沟通交流，消除他们思想上的误区，帮助他们调整好工作心态，继续充满热情地投入本职工作。管理层应该对员工动之以情，晓之以理：首先公司已经给予了员工较好的待遇；其次公司在发展的同时实际上是在推动员工的发展，可以说公司的员工现在走出去，都会自豪地说，我是美泉公司中升分公司的员工。对于后一点，市场也予以了充分的认可。一方面，不少猎头公司已经将他们的眼光投到了中升的许多员工身上；另一方面，从美泉公司转到同业其他公司的员工，能力都得到了对方公司的认可，受到了重用。为什么还有很多员工没有选择离开而是继续坚持在美泉公司工作呢？无非是希望公司有更好的发展，自身也能够有更好的发展空间。事实也确实如此。公司在前六年快速发展，相信在未来的两到三年内，公司的营业收入将会突破10亿元大关。想象一下，那时的公司规模将会有多大，需要的管理干部将会有多少？这就是实实在在的空间，这就是实实在在的机遇。公司过去六年的发展史已经证明了这一点，公司将来五年的发展历程同样也会证明这一点的。
3、对公司实施的激励方案加大宣传力度
公司以前实施的激励方案其实不少，但由于缺乏对广大员工的宣传，所以员工对此感觉不大，印象不深。公司可以通过大会表彰、海报宣传、小会学习、文件通报、内刊宣传等各种形式进行宣传，对员工进行感觉、视觉、听觉三位一体的立体宣传攻势，使其更加详细、深入地了解公司的激励措施。
考虑再三之后，贺总拿起了电话打给人事部总监，他准备召集高层管理人员会议，讨论如何解决公司的这场危机。
思考：
对贺总提出的三个方案进行分析评估，分析其优缺点。那种方案最有可行性和有效性？