时值2000年农历年底，大街小巷张灯结彩，充满了喜庆的气氛，但磬吉服装对外贸易有限公司总经理童先生却怎么也开心不起来。本来计划今年年底组织公司所有的员工集体到新马泰去旅游，现在看来只能泡汤了，几天前，他收到了公司最重要的三个人的集体辞呈，这三个人是公司的骨干也是他的左膀右臂，没有了他们公司的业务将无法正常运作下去。童先生独自坐在办公桌前，长时间的思考着这个问题：为什么公司自开办以来，人员流动这么频繁？好不容易稳定了近半年，现在得力干将又要集体辞职？这对他来说无异于釜底抽薪。
公司历史
磬吉公司成立于1995年，是一家私营企业，专门从事服装的出口业务，主要市场在日本以及欧洲等地。童先生已经从事服装出口业务多年，五年前他和另外一个朋友陈先生共同创办了这家公司。童先生占60%的股份，陈先生占40%的股份，公司经营主要由童先生负责，而陈先生几乎从来没有来过公司。1998年受东南亚金融危机的影响，出口贸易普遍不景气，磬吉也受到了冲击，很多账款无法收回，亏损几十万元，合伙人急急忙忙撤了资。因此从1999年开始，童先生就是公司唯一的所有人了，整个公司的大小事务都由他一人做主。在经历了上次的危机后，童先生变得极为小心谨慎，对待员工也更加严厉苛刻。
公司在成立之初只有童先生和另外两名成员王先生和蒋小姐，三人都是纺织专业毕业的，都有相当的服装知识，并且都曾在有关公司做过服装出口业务，有一定的贸易经验和客户关系。当时三人的职务分配是童先生负责接单，王先生负责国内服装跟单，蒋小姐负责公司内部事务。1995年公司成立，童先生去了一趟日本，出师顺利，接回了公司第一张订单，从此信心大增，以后他每年都要去日本两三趟。童先生英文水平好，谈生意很厉害，也很懂得如何争取客户。公司的业务在童先生的努力下就这样慢慢发展起来了，自有资金也逐渐累积了不少。
员工状况
从1999年起，磬吉公司陆陆续续招聘了一些人员，到2000年共有十人左右，已初具规模，个人分工也比较明确。图2-2反映了人员的分配情况。
图2-2 磬吉公司的人员分配情况
每名员工的具体职责如下：
货品员——王先生，负责大货跟单。童先生将出口订单接回后，由货品员下单到服装工厂，定工艺，算用量，确定服装质量，保证准时交货。这个职务自公司开办以来一直由王先生担任。除大货跟单外，王先生还要负责推销样的出样工作。推销样的好坏直接关系到公司的订单成果。因此，货品员是服装公司中最重要的一个职位，客户对一个公司素质的评定，大都取决于此人的表现。
面料采购——李小姐，配合货品员的工作，负责每一张服装订单的面料采购。包括寻找国内外面料供应商，谈判价格，检查面料质量，确保面料交货期，按时送到服装加工厂，等等。除了基本的大货面料采购外，李小姐还有一个很紧要的任务：开发新面料。这是一项很有挑战性的工作，它对保持客户与公司长期的合作关系起着举足轻重的作用。李小姐英文好，熟悉货源工厂，有丰富的采购经验，精通外贸业务，责任心和自信心都很强，只是自主权太少，任何事都要汇报，她7月进公司，是年底递交辞职报告的人员之一。
辅料采购——施小姐，配合货品员地工作，负责每一张服装订单的辅料采购。与面料采购相比，这项工作比较程式化，只需细心并有一定产品知识即可。施小姐以前在4000人的大厂作辅料采购，经验丰富。6月底进公司不久，即为童先生原本很不规范的辅料采购建立了一套比较完善的制度，原来凌乱的业务变得非常易于管理了。施小姐已于9月离职。
以上三个职位是公司最为重要的岗位，他们工作的好坏直接影响到公司的盈利状况，因此也是童先生最为关心的三个职位。为了激励他们的工作热情，童先生给他们的工资比行业平均工资水平高出40%。但是这样优厚的报酬并不是白给的，按照童先生的理论，“我给了你们好的报酬，你们就应当给我最好的工作，因此工作上不允许有一丝的错误，否则我花钱养你们干什么？”
童先生的性格
磐吉公司创办至今，虽然也经历过不少磨难，但在童先生的艰苦奋斗和执著追求下，已取得了不俗的成绩，年销售额从第一年的10多万美金攀升至今天的600多万美金。一个年轻人短短五年时间的创业，其中的酸甜苦辣恐怕是常人所不能体会的（童先生甚至有过身无分文的经历），因此，童先生格外珍惜来之不易的今天。
几年的艰苦和今日的成功，使童先生本来就很好胜的性格增加了自傲和自信。他把自己作为参照物，以自己的眼光、自己的能力来衡量员工平时的工作，如因员工处理问题的方式与他不同而导致错误的发生，他经常说的一句话是：“如果由我来处理，就不是这样的结果。”童先生是一个工作很卖命的人，他希望所有人都能像他一样拼命地工作。因此如果他加班，他就要求所有人（不管与业务是否有关）留下来一起加班。他加班之前，不会问员工是否有空，而是让员工毫无选择地留下来加班到深夜一两点钟。即便如此，如何员工第二天来晚了，他还是要大发雷霆。
童先生将公司的管理权牢牢地控制在自己手中，事必躬亲。公司里大大小小的事都要通过他的批准，如果有谁擅自作了决定，他知道后肯定会严厉斥责，说员工虽然工作没做好，但是对权力的欲望倒是膨胀得很快。在他的讥讽之下，员工一般是不管什么样的事都要向他请示。童先生期望员工能准确无误地理解他的每一个想法、每一项任务布置，每次下达任务他往往是讲到一半就问大家“听懂了没有？”，而员工们往往很矛盾：一方面，为了避免惹怒童先生，他们多半当场回答“听懂了”；另一方面，为了将来行事中少出错，过了不久又会去问童先生。可很多时候他们得到的回复是：“我一天回答你们20个问题，还叫我做什么事？”于是员工再也不敢问下去了，在半知半解的感觉中去执行任务，至于做得对不对只有等结果出来了才知道。蒙对了，运气好；蒙错了，得到的评价是“当初做之前为什么不问清楚了？”，搞得大家常常是哭笑不得。
另外，童先生的性情非常暴躁。如果业务上出了问题，不管谁对谁错，也不管当着谁的面，童先生经常破口大骂，这使得手下的员工感到非常没有面子，有的时候弄得自己狼狈不堪。有时员工受不了他的挖苦，解释几句，得来的结果反而是更多的责骂，很伤人自尊心，这也是令员工最无法忍受的。
员工的遭遇
服装业的竞争异常激烈，因此对一个公司的快速反应能力要求特别高。像磐吉这样的小型贸易公司要在众多实力雄厚的大公司、大实体林立的市场上谋生存、求发展，更是困难重重。没有一定的经营之道、一定的手段和意识，确实难以维系。童先生深知形势的严峻，每天如临大敌，经常处于危机感中。每隔几天，他就要告诫员工一番，不努力工作就没有饭吃。他要求每个员工都像他一样，要积极进取，布置的任务要不折不扣地完成，并且不能出错。童先生脾气很急躁，员工稍不留心，教训之辞就会扑面而来。员工们整日担惊受怕，精神高度紧张，工作小心翼翼，只为少挨几顿骂，少几分难堪。但结果往往事与愿违。
个案1：王先生
王先生可以说是公司的老员工了，他尽心尽职，为公司发展出了不少力。可时至今日，五日一大骂、三日一小骂还是免不了。
春节前一个星期，公司接到一批帽子打样任务，100顶帽子一定要在大年夜前赶制出来并寄到日本，否则大批订单将落空。王先生联系了好几家工厂，最后通过朋友介绍，总算找到一家浙江的制帽厂答应年前交货。王先生当即决定马上赶去工厂，把现有资料先送过去让工厂做准备。可这时童先生问：“东西有没有都准备齐了（包括客人原样、书面资料、面料、辅料等）？少了一样送下去都是没用的。”而偏偏客户的原样那天还未收到，童先生知道后就说王先生做事不牢靠，不同意他去工厂。当天下午童先生去了香港。没有了童先生的干涉，王先生决定自己做主连夜赶到工厂。但同工厂的通话结果使他又急又气，就在同一天下午工厂接了一位老客户的打样单，原先计划已作调整，年前是肯定无法交出王先生的100顶帽子了。王先生害怕若是被童先生知道玩不成任务，自己的遭遇将不堪设想，于是第二天一早，他决定还是到工厂跑一跑，碰碰运气。最后经过艰苦谈判，工厂终于答应先交一半，另一半过年后再交，这已是当时情况下王先生所能得到的最满意的答复了。
果然不出所料，当天下午童先生从香港打电话回来询问情况，王先生如实做了汇报。不一会儿电话那头就传来童先生的叫嚷声，责问王先生为什么前一天不先把资料送到厂里，白白浪费了大半天时间，并命令说如果样品做不好，全体员工都不能过年，在办公室自己的样板房加班也要把它们做完，因为他在香港已同客户就此事作了承诺。通完电话后，王先生气没地方出，办公室更是一片混乱，怨声连连。
个案2：李小姐
李小姐工作勤勤恳恳，是个很负责任的人，同面料供应商关系很不错。但就是对凡是要汇报、确认感到很不适应，觉得处处受压抑。童先生非常赏识李小姐，两人在性格上有不少相似之处，都很要强。虽然李小姐到公司才半年左右的时间，但她的能力已经充分体现出来：她控制工厂有手段，为公司解决了不少问题，因而订单完成得也比以前顺利多了，童先生也轻松了许多。事实上，童先生早已决定让李小姐逐渐承担一些王先生的工作。但是这个想法他一直未予发布，也未向李小姐私下透露过。
9月，一位法国客户问童先生能否在一个月内生产2000件冬装空运到德国，如在规定交货期内交货，空运费由客户支付；如逾期，则空运费由童先生承担。这张订单的难度在于面料需要从台湾进口，从面料生产到进口报关提货必须控制在15天内，这个速度对于一般公司来说是难以想象的，因为光面料的生产加工过程正常的就需要20天左右，货物出境到清关最快也要10天；此外，该款服装还有一个毛领需要先打样确认，很容易耽误时间，结果很难控制。可童先生偏要把这块硬骨头啃下来，冒着承担空运费的风险答应了客户的交货期要求。
9月底前，客户正式订单下来。面料的进口、毛领的采购任务当仁不让地落到了李小姐头上。没几天国庆节七天假期到了，其他同事都休假去了。为了避免不必要的延误，李小姐10月5日主动来加班，等毛领厂（顺天）送小样来确认。那天工厂送过来的小样颜色同原样有所差异，但在可接受范围内，如再重新打样确认，势必耽误服装大货的交货期，到时风险更大。李小姐权衡轻重后，就大胆地通知毛领厂直接生产下去，但节后上班她没有向童先生通报此事。
台湾面料在李小姐的千呼万唤下终于如期做好了。为防不测及节约所能节约的每一天时间，童先生毅然决定面料运输由原来的海运改为空运，费用由己方支付。为了客户，童先生宁愿牺牲自己的这点利益。他的这种精神为他赢得了不少长期的客户和订单。
不幸的是，就在李小姐准备毛领提货前一天，客户否定了毛领大货的颜色，必须马上重做，而且服装交货期没得商量。当时恰逢童先生在广州，李小姐吓得不敢打电话，毕竟责任在她身上。她只得马上着手另找工厂加工。亏得李小姐平时人缘好，另一家毛领厂二话没说答应在5天之内交货，救了李小姐的急。而另一方面，她还要应付顺天厂，着理由不提货。
两天后，童先生从广州一回来就对李小姐大发雷霆，吵得整个办公室没法工作。而且他还叫李小姐把手上的业务全部拿出来，一项项地让他过目、审阅，以后的几天李小姐就在童先生声色俱厉的“指导”中度过。其中有一天正好一位面料商来找李小姐谈业务，可两人没谈多久，李小姐又被童先生叫去当着面料商的面上了一课，结果不等业务谈完，面料商就提前告辞了。之后他除了对李小姐表示同情外，合作态度也不及以前那么积极友好了。
为了维持同顺天厂的良好关系，李小姐主动提出赔偿工厂一部分撤单损失，费用由她自己支付。工厂知情后表示理解，并在权限范围内把赔偿金额降到了最低水平，妥善地解决了这一本来很不愉快的冲突。但童先生对此未做任何表态和评价。
个案3：施小姐
服装辅料由于琐碎多样，一不小心就会出些小差错。特别是洗涤标，通常有很多文字说明，还要用好几种欧洲国家语言，就更难把握。有好几次都是在服装大货做好、客户最终验货时才发现问题。所以童先生让施小姐下单时同时找两家或三家辅料商一起做，到最后看哪一家做得最快、最准确，就付钱给哪家。其余两家则要施小姐来对付，要做到即能不付钱、不要货、又能让人家下次还是乐意接磐吉公司的订单；如处理不善，施小姐就会两头不讨好。
王先生、李小姐和施小姐是一个很团结的小组，在工作中他们相互配合，共同承担责任，一起解决问题，非常默契，为保障每张订单的顺利完成付出了辛勤的劳动。对偶尔出现的问题，他们尽量掩盖，力求在被童先生发现之前解决。因为问题的暴露会使童先生盯着三人交代哪个是肇事者，不得到满意回答，他是不会罢休的。这三位在业内的口碑都很好，业务能力强，而且配合默契。正好有一家大的服装贸易公司准备开拓欧洲市场，新成立的欧洲市场部力邀请他们三人，而且条件非常优厚：他们三人将作为这一部门的主要管理人员，业务上自主安排，只要达到了公司规定的指标就可以了。考虑到在磐吉的遭遇，他们三人毅然决定跳槽离开，一方面是出于对自己未来发展前途的考虑；另一反面也是出出这几年心中的恶气。
童先生的选择
对公司的三位辞职员工，童先生不敢轻易决定是留还是放。如果放的话，毕竟在公司工作了这么长时间，熟悉了工作环境，业务上上了手，他们离开对公司是一个比较大的损失。况且他们是集体辞职，如果三人一起走掉的话公司根本无法正常运转下去；如果给辞职员工道歉，请求他们留下，又不符合他的性格，自己拉不下这个脸来；如果全部加薪，除了费用又要上升外，他们是否接受还是一个问题。他该怎么办呢？
思考：
1、结合童先生的个人经历和个性，分析他领导风格。
2、你认为童先生将如何处理三位得力干将集体辞职一事？